平成二十五年度公立大学法人首都大学東京業務実績評価について問う
◯両角委員 それでは私からは、まず平成二十五年度公立大学法人首都大学東京業務実績評価について伺います。
初めに、公立大学法人首都大学東京の平成二十五年度の業務実績評価に当たって、どのような評価作業を行ったかについてお答えをいただきたいと思います。
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◯伊東首都大学支援部長 平成二十五年度は、公立大学法人首都大学東京にとって第二期中期計画期間の三年目に当たり、六年間の計画期間の折り返しに相当する年でございます。
公立大学法人首都大学東京の評価を行う東京都地方独立行政法人評価委員会公立大学分科会は、平成二十五年度の評価に当たり、六年間の中期計画に掲げた目標の達成に向けて、これまでの取り組みも含めてどの程度事業が進捗しているかを適切に評価するため、前年十二月に業務実績報告書作成要領を見直しております。
その後、平成二十六年度に入り、法人からの業務実績報告書の提出を受け、ヒアリングを実施し、内容を精査した上で評価を行ったところでございます。
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◯両角委員 首都大につきましては、六年間の中期目標の折り返し点の年に当たるということで、そこも含めて評価を行ったというお話でございました。
それでは、今回の二十五年度の評価実績の特徴といったものはどういうものなのかについて伺います。
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◯伊東首都大学支援部長 公立大学法人首都大学東京の平成二十五年度実績は、公立大学分科会から、単年度計画に対する実績という点でも、また第二期中期計画全体の進捗という点でも、総じて順調に成果を上げていると高く評価されています。
項目別に特徴的な取り組みを見ると、教育面では、これまで行ってきた授業評価アンケートの質問項目を見直して、具体的な学生の意見、要望を把握し、その結果を授業改善に反映するというサイクルを強化したことが挙げられます。
また、研究面では、学長の指示のもと、世界の頂点となり得る研究分野の構築を目指すため、新たな研究分野の創成に向け、ソーシャルビッグデータの分析、応用のための学術基盤の研究など、四つの研究グループを大型研究費の支援対象として決定しており、これも特徴的な取り組みとして挙げることができます。
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◯両角委員 教育面、研究面等で評価の特徴ということで、成果についてご報告をいただきました。
文科省のスーパーグローバル校、手を挙げていた中で、今回指定されなかったのは残念なことではありますが、首都大東京は私の地元八王子にございまして、大変すばらしい大学だなというふうに私は思っているところでございます。
そうした中で、今回、首都大のほかに、東京都が所管をするというか、持っている地方独立行政法人が三つあるということでございまして、首都大のほかに、一つは産業技術研究センター、これは所管局がかわりますが、もう一つが東京都健康長寿医療センターということでございます。
それぞれが評価委員会、分科会に分かれて評価をしておりまして、その評価を見ますと若干特徴があるということで、一つ特徴、それを見て率直に感じたことでございますけれども、東京都の健康長寿医療センターや、あるいは産技研の評価の中では、評定がＳ、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄと五段階評定になっているということでございます。それに対して首都大東京については、一、二、三、四と四段階評定になっているということでございまして、首都大については、評定一が年度計画を順調に実施していると、評定二がおおむね順調に実施していると、三については十分にできていないと、四は大幅な改善が必要と、こんな評価、評定になっているわけでございます。
今回、首都大については、評定一、順調に実施しているが三項目、その他についてはおおむね順調に実施しているという、そんな評定を受けているということなんですけれども、大学ですから、研究、教育、いろんな分野で取り組みがなされていると思います。
そうした中で、例えば産技研を見ますと、Ｓ評定というのは、年度計画を大幅に上回って実施しているというものなんですね、そういう評価であります。産技研の報告書を見ますと、業務全体がすぐれた進捗状況であるということで、本当にそんなにＳが、これはＳが九項目で、Ａが十、Ｂが五となっていますけれども、そんなにＳ評価がついているものかなと思いましたら、九項目もついているんです。
その項目についても、例えば、評定の説明で、これは産業関係ですから、当事業を活用することで中小企業が自社のオリジナル製品を開発できたすぐれた事例であると、こう書いてあるんです。すぐれた事例であると、こういう評価をしていると。
通常、こういう評価をするときに、なかなかＳとかつかないのかなというふうに思っています。私も自分の経験でいうと、職員の採用の面接官というのをやったことがありまして、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅの五評定でありましたけれども、なかなかＡってつけられなかった、そんな記憶があります。
そんなことを考えたときに、今回の首都大の評価が四つで、順調に実施しているとおおむね順調というのが、先ほどのご答弁ですと、例えば研究、教育面で事例として挙げてもらったのは高く評価しているんだということなんですが、何となくそんなふうに感じない感じがするんです。
それで、例えば首都大についても、研究面でも、今まで取り組んで顕著な成果を上げているものがあるかもしれませんし、途中まで来ているものもあるのではないかと思うんですが、それがこの四評定だと見えない。
先ほど別の委員の質問者とちょっと似たような視点なんですが、そんなふうに思いますので、私としては首都大の評価方法について、例えば、チャレンジングな目的を立てていたり、特筆すべき成果、実績を明確に出せるような、そんな評価が行えるようなことが重要で、工夫をすべき点もあるのではないかと思うわけでありますが、ご所見を伺いたいと思います。
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◯伊東首都大学支援部長 公立大学分科会では、事業の進捗状況や成果に応じて、最上位の評定一から最下位の評定四までの四段階で評価を実施しており、平成二十五年度は、年度計画四十八項目のうち三項目を最上位の一と評定いたしました。評価に当たっては、特筆すべき実績がある場合に限定して最上位の評定一をつけることで、顕著な成果を確実に評価しております。
公立大学分科会においては、毎年必要な評価方法の見直しを行っており、より一層めり張りをつけることができる評価の方法も含め、今後も、都と公立大学分科会の間で十分に意見交換をし、適切に業務実績評価を行ってまいります。
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◯両角委員 最上位の評定が一だということですが、最上位の一にも一プラスとマイナスがあると、同じようなお話ですけれども、そんなような気もいたします。
今ご答弁の中で、この評価方法も、毎年、東京都と評価委員会の公立大学分科会が意見交換をして、この実績評価を行っているということでありますので、今、めり張りをつけることができる評価の方法も含めて適切にというお話がございました。ぜひ評価をされる方もやる気が出るような、本当に特筆的なことは評価がきちっとしていただけるような、そんなめり張りのある評価方法を今後とも検討していただきたいと思います。
次に、監理団体の経営目標に関する点について伺いたいと思います。
監理団体の経営評価ということで、これは、いただいた資料では、平成十三年度に経営目標、目標管理の手法を入れたと、そこから十年ぐらいの間にいろいろ改善をなされてきたんだと思うんです。ですから、監理団体の経営目標評価というのは、ある一定の完成した形にはなっているんだなというふうには理解をしているんです。
しかしながら一方で、監理団体といっても、一般的な都民のイメージというのは外郭団体でありまして、都民の皆さんからは、やはり外郭団体じゃないかという、そういった厳しい目が向けられているということも忘れないでいただきたいと、このように思います。
そうした中で、今回この報告事項の中で、評価によって役員の報酬を、評価がすばらしい場合は役員報酬を増することができると、評価が悪い場合は役員報酬が減になると、こういった制度が、これが平成十三年度から入れられて、拡大をされてきているようでありますけれども、まず、過去五年間における役員業績評価において、五％が増額可能ですよと評価された団体状況について教えていただきたいと思います。また、そういった評価を受けたところは、実際、できる規定ですから、評価を受けて役員報酬を上げているのかいないのか、あわせてお答えをいただきたいと思います。
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◯三木行政改革推進部長 役員業績評価におきまして増額対象となる団体は、過去五年間で見ますと、五％増額が可能とした団体は、平成二十一年度二団体、以後、平成二十二年度から二十五年度までの四年間で毎年一団体ずつ、合計で六団体が対象となってございます。
実際に役員報酬を増額するかどうかは、各団体の経営状況や団体を取り巻く環境等を総合的に勘案した上で、団体自身が主体的に判断するものでございます。先ほどの六団体のうち、今回報告対象となりました二十五年度の評価対象団体、公益財団法人東京都環境公社でございますが、この一団体につきましては、今後団体の方で判断するということになるわけでございます。したがいまして、これを除きます五団体のうち、実際に報酬を増額させたのは三団体、報酬増額を行わなかったのは二団体ということになってございます。
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◯両角委員 五年間で六団体が五％役員の報酬を増額できるという、そんな団体になったと、そのうち、しかし、だからといって全部の団体が役員報酬を増額しているわけではないということでありました。これは各団体の状況に応じてそれぞれ判断をされているんだろうということで、そういった対応については評価をさせていただきたいと思います。
ところで、役員報酬について五％増額となる場合は、Ａ評価を受けた上で、特に顕著な場合ということのようでありますけれども、具体的にどんな仕組みの中で、Ａ評価を受けているところがいっぱいあるわけですけれども、どこが顕著で、どこが五％増額してもいいよという判断をどんなふうにするんでしょうか。お答えをいただきたいと思います。
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◯三木行政改革推進部長 まず、各団体におきまして、経営目標達成をし、かつ所管局の局長等が求めた水準以上の顕著な成績を上げた団体の理事長等については、その取り組み実績等につきまして、都が五％増額が可能な団体として評価をするというものでございます。
繰り返しになりますが、増額対象になった団体の役員報酬、これを実際に増額するかどうか、これは団体自身が主体的に判断をするというものでございます。
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◯両角委員 お答えがあった中で、経営目標を達成し、一番いい評価を受けた、その上で所管局の局長等が求めた水準以上の顕著な実績を上げた団体が五％可能団体として評価されるということですが、ちょっと具体的な取り組みが今見えなかったようなんですけれども、事前に伺った中では、監理団体改革推進委員会というものがあって、その合議の評価があるんですよと。すなわち、Ａ評価を受けた団体の中で、例えばその業務を所管する、同じカテゴリーの業務を所管している監理団体が、局長さんから見て、これは期待以上のすばらしい成果を上げたということがあったときに、その局長さんがこの委員会にかけるという形なんでしょうか。要は、この委員会は、副知事を筆頭として局長、部長さん、九人になっている委員会で、そこで、その局がいうような顕著な成果というのはもっともだということになれば、五％を増額することが可能であると、そんなような仕組みだろうと思うんです。
それでは、こういった仕組みが導入をされてからもう十年ぐらいたっているわけですけれども、これは例えば、監理団体三十三団体が実際業務を遂行するためのインセンティブとして、これは働いているんだろうかということを伺いたいと思いますが、端から見ると、東京都が自分のルールで、これは非常によくできたよということで五％上げていいよと、お手盛りと捉えることはないかなという、そんな危惧もあるわけですが、ご見解を伺いたいと思います。
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◯三木行政改革推進部長 先ほどの委員のご指摘のところですが、局長の評価を、総務局長評価というのを次の段階で行いまして、最終的に監理団体の改革推進委員会で決定をするという流れになってございます。
今のご質問でございますが、役員業績評価制度でございますが、役員の業績を的確に把握し、これを適正に評価するとともに、評価結果を役員報酬に反映させることにより、団体の自律的経営及び経営改善の促進に資することを目的としているものでございます。
本制度の運用によりまして、団体の経営改革、改善に向けた経営トップのリーダーシップのさらなる発揮を促すとともに、トップに対する高評価が組織全体のモチベーションの向上につながるなど、団体における業務遂行においてインセンティブが働いているというふうに考えてございます。
例えば、平成二十三年度の経営評価、業績評価におきまして、役員報酬五％増を行った公益財団法人、二十三年度は東京都環境公社だったわけでございますが、東日本大震災の被災自治体からの災害廃棄物処理につきまして、平成二十五年においても理事長を先頭に組織を挙げて柔軟に受け入れをし、事業を円滑に終了させるなど、被災地の復興に多大な貢献をしたということでございます。
また、お手盛りのお話がございましたけれども、先ほど来、五年間で六団体ということになってございます。先ほど申し上げましたように厳正に審査をしている。またそれぞれ、この後の答弁であるかもしれませんけれども、私どもとしては、お手盛りという批判は当たらないというふうに考えてございます。
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◯両角委員 最後に、このテーマの最後なんですが、その評価の方法、評価というのは、指標づくりも団体がやって、自己評価してＡ、Ｂ、Ｃとつけるという部分と、その中で今度は関連する局長さんが、ここは特にやっているなと、よくやっているなということをして、そして総務局長さんが、今のお話だとよしと判断をして、委員会にかけて、委員会でも各局長さん、部長さんが、いいじゃないかということで五％増を決めるということなんですが、ここにかかわっている方々はみんな、いわゆる都庁官僚、都庁の役人さんなんですね。
そういったことを考えると、仕組みとしては、監理団体の評価からいろんなものはかなりでき上がっていると、そんなふうには感じるんですが、そこにやっぱり外部の目が、例えば五％を決める委員会の中にも、今、九人の委員の中には外部委員のような方は一人もいらっしゃいません。ですから、私からすると、やっぱりこれはお手盛り感を都民の目から見られてしまうんじゃないかなと、そんな危惧も持つところでございまして、そうした意味合いで、外郭団体への信頼を高めるために、外部の視点を、この評価なり、あるいは五％を決める委員会なりに入れるような、そんな考えをしていくべきではないかと思うわけでございますが、ご見解を伺いたいと思います。
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◯三木行政改革推進部長 監理団体の経営目標達成度評価制度は、団体の経営責任の明確化を図るとともに、自律的な経営改革を促進するため、団体みずからが設定した目標の達成度を評価する、いわば団体の自己改革を促す取り組みだというふうに考えてございます。
これまでも都におきましては、他の自治体や国に先駆けまして、都庁本体と並んで、監理団体において包括外部監査制度を導入するとともに、地方自治法の規定に基づく監査委員による財政援助団体等監査の実施や、監理団体が担っている指定管理施設における利用者満足度調査などを踏まえた評価、経営状況に関する毎年の都議会への報告、さらには、都の制度に準じた情報公開の徹底など、都民目線に立って、あらゆる角度から団体運営に関する効率性や透明性の確保などに取り組んできたところでございます。
各団体の経営目標の設定に当たりましても、包括外部監査の結果を全ての団体で共有した上で、翌年度の目標設定に活用するなど、積極的に外部の視点を導入してきてございます。
また、所管する各局とともに、全庁的な視点からの総務局でのチェックを経た上で、最終的に副知事をトップとする監理団体改革推進委員会で審議、決定をし、設定した経営目標を公表してございます。さらにその上に、目標の実現に向けまして、各団体が鋭意取り組んだ結果を評価した上で評価結果を公表するなど、いわば事前と事後の双方でその状況を広く都民にお知らせをし、一層の透明化を図ってきたところでございます。
今後も、このような監理団体に対する多様な取り組みを重層的、複合的に展開をするとともに、この制度を適切に運用しながら、団体の経営改善、自律的経営の促進に努めてまいろうと思ってございまして、そのような外部の目線、一方で団体の自己改革を促すという経営目標達成度評価制度、こういったものを適切に組み合わせながら、両方のバランスをとりながら、外部の視点も取り入れながら、このような取り組みを継続してまいりたいと思っておりまして、繰り返しになりますが、お手盛りとの批判は当たらないのではないかというふうに考えてございます。
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◯両角委員 今るるご説明いただきまして、外部の視点も入っているんですよと、外部の視点は何だというと、包括外部監査と一般の監査だと、定例監査だと、そういうお話だったと思います。かなり外形的に完成度が高い仕組みができ上がっているのは確かです。
ただ、要は評価した結果に対して、例えば五％上げたことがいいのか悪いのかということに対して、外部評価がもし入るのであれば入るということでありますが、要は、その結果をつくり上げていく過程において外部の視点を入れることが大切で、そうした方がいいんじゃないかなと思って、もったいないなと、こんなふうに思うんです。ここまで一生懸命やられているのに、もう一歩、外部委員を入れてしまえばもっとオープンな形になって、皆さんの評価が大変高まるんではないかなと、そんな感想を持ちましたので、これは東京都の監理団体がもっと、一点の曇りなく都民の皆さんから見ていただくための提案だということで、ぜひ耳にとめておいていただきたいなと、そんなふうに思います。
次に、最後の項目でございますが、東京の防災プランについて質問させていただきますが、一つ、策定に至った経緯、それとプランの位置づけについて、まずは伺いたいと思います。
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◯矢岡総合防災部長 東京の防災プランは、オリンピック・パラリンピック開催を見据えまして、二〇二〇年を目標に、自助、共助、公助があらかじめ備えるべき取り組みを取りまとめるために、任意の計画として策定するものでございます。
今後、具体的な取り組みを盛り込んで、年内に完成させ、二〇二〇年に向けた東京の防災の指針と位置づけていくことにしてございます。
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◯両角委員 任意計画であるということが一つのポイントであろうと思いますし、目的としては、位置づけとしては、二〇二〇年に向けた東京の防災の指針だということでございました。
プランの果たす役割というのは、先ほど来の答弁でお話があったようだと思いますが、自助、共助、公助の取り組みを都民、企業、行政が一体になって進めていくために、役割が果たせるんだということだったろうと思います。
そうした中で、私はやはり気になるのは地域防災計画との関係なんです。これについても、先ほど来の質疑の中で、地域防災計画は法定計画であって、こちらの東京の防災プランについては任意計画であるということであります。
先ほどちょっと議席でぱらぱらと見ていたんですけれども、地域防災計画も、どんな現状で、何に取り組んで、公は何をする、あるいは企業は何をする、民間は何をする、今どんな状況にあるということが書かれていると。
ただ、非常にこれ、見るのも大変ですから、そういった意味で、こちらを拝見したときに具体的なシナリオが書いてありまして、発災後何時間でこういう状況があると、それに対してこういうことができるということで、非常にわかりやすく落とし込んであるなということなんですが、しかしながら内容については両者、盛り込んであることが、この骨子の段階ではほぼ一緒ではないかなという、そんな感じもいたします。
そうした中で、せっかくこうやってつくって、細かい参考書のようなもので、非常にわかりやすくはなっているということで、評価をするものではありますけれども、これからこれが、例えば行政の内部資料として、行政マンの皆さんが、地域防災計画を見るよりもすごいビジュアルでわかりやすいからだということであれば、余り意味がないと思うんですね。
やはり意味があるのは、例えば企業の方であったり民間の方が、非常にわかりやすいですから、今こういう状況にあって、何をすべきだということが書いてあると。これから工程表がつくということですから、そういった意味で意味あるものだと思うんですけれども、これが最終的に完成をしていくに当たって、できれば、ここまでこういったものをつくられたわけですから、都民の皆さんが日常携行できるような形で、こういうシチュエーションのときは何をして、何を準備しておけばいいんだなというようなことが、本当にぺらっとしたようなものであると非常にいいんじゃないかなと思うんです。
先ほどの質疑の中で防災ブックの発行の話がありましたので、若干かぶりが出ちゃうようなところがあって危惧をするところでありますが、この防災プランが完成した暁には、都民の皆さんが日常的に活用ができるような、そんなイメージの、携行できるようなぺらっとしたパンフレット化を図るといった視点を持っていっていただければいいなと、そんなふうに思うわけでございますが、ご見解を伺いまして質問を終わります。
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◯矢岡総合防災部長 先ほど来ご答弁させていただいていますが、防災対策を進めていく上では、公助に加えまして自助、共助の取り組みが不可欠であることから、今回、防災プランの骨子を都民にもわかりやすくコンパクトにまとめたところでございます。
今後、具体的な取り組みを工程表として加え、完成させていきますが、完成後も、広く都民の皆様に手にとって読んでもらえるよう取り組んでいきたいと考えております。
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